Essa pergunta foi feita a cerca de 20 executivos que atuam no Brasil, nas áreas de controladoria e finanças. Com as respostas, vieram muitas surpresas!

A ênfase do estudo foi em como os executivos tomam decisões de fato, e não em como o fariam, ou seja, as situações hipotéticas são descartadas e, assim, tem-se uma abordagem naturalística como um diferencial do estudo. O foco foi dado às decisões tomadas em situações denominadas “incidentes críticos”, ou seja, situações nas quais haja forte restrição de tempo para decisão. O risco é alto por conta dos aspectos relacionados ao resultado da decisão e fogem do contexto das decisões rotineiras.

Nesse cenário, como os executivos fariam para formar um colaborador para ser um “bom tomador de decisão”?

Por meio do método científico e tendo como base teórica o modelo dual para decisões, que considera que haja dois tipos fundamentais de decisão. De um lado estão as decisões racionais, que envolvem a análise de cenário e processos sistemáticos para a busca de alternativas que gerem o melhor resultado, do outro, tem-se as automáticas, que são rápidas e se baseiam em mecanismos de memória implícita (nem sempre o sujeito sabe que sabe); frequentemente as pessoas se referem a esses processos usando a expressão “tive uma intuição”.

A formação técnica do decisor não foi apontada como uma área de dificuldade. Na visão dos executivos entrevistados, para ser um bom tomador de decisão, em termos técnicos, o sujeito precisa conhecer teorias que subsidiem suas respostas, mas também deve ter experiência prática. Isso pode ajudar a evitar alguns atalhos cognitivos, denominados heurísticas, que podem dar suporte a decisões rápidas (fazer igual ao que se fez no passado em situações semelhantes, por exemplo), o que pode levar a vieses de decisão.

A base teórica e a experiência profissional podem minimizar esses erros.

Mas decidir em situações de risco é um processo complexo e envolve aspectos além da competência técnica do tomador de decisão. Os executivos apontam que o risco está sempre presente nos contextos em que atuam e que há dois perfis de decisores: a) os que reconhecem a existência de subjetividade nas avaliações de risco que fazem nos cenários em que atuam e que minimizam esse efeito tomando decisões compartilhadas e analisando o custo do erro; b) os que acreditam que o risco possa ser controlado pela formalização de processos e maximização de busca de informações, o que gera conforto na decisão. Os primeiros enfatizam o apoio grupal, os segundos, os controles. Logo, são focos diferentes de gestão.

Todavia, quase todos apontam que o desenvolvimento de feeling (apontado como a percepção que têm de si e de seu grupo) é fundamental para ser um bom decisor. Afinal, as decisões precisam ser reconhecidas por seus pares e validadas pelo grupo para que as soluções escolhidas possam ser implantadas. Sem esse reconhecimento, os executivos de controladoria e finanças não conseguem conduzir suas áreas para que atuem como business partner; o risco está na priorização de interesses de seus próprios, o que dificulta o envolvimento das pessoas com as decisões tomadas.

Analisando os incidentes críticos que vivenciam, os executivos declaram que em casos processuais (como detecção de fraude), usam predominante as decisões racionais, cujo processamento cognitivo envolve mais tempo e é mais linear em termos de análise sequencial de fatos. Já nas situações que envolvem decisões sobre publicação de resultados, problemas societários e mudanças de empresa, os executivos declaram forte presença da decisão automática e grande influência de aspectos afetivos, como o estresse relacionado à decisão e o medo sobre as consequências. Nessas situações, os executivos declaram que se sentem solitários, nem sempre podendo compartilhar suas aflições com os grupos aos quais pertencem dentro das organizações. Nesses momentos, tornam-se importantes o acolhimento familiar, a busca de conforto religioso ou outra estratégia que lhes dê conforto emocional ou espiritual.

Finalizando, os executivos apontam que em decisões relacionadas a incidentes críticos há grande mobilização de sentimentos como inquietude, desconfiança, angústia, preocupação e medo, todos negativos. Apenas o sentimento explosão (ficar elétrico) é apontado como positivo, pois entendem que ele possa ser mobilizador de ação (embora também possa levar a comportamentos agitados e não produtivos). Esse predomínio de emoções negativas é uma ameaça para atingir a racionalidade esperada em uma decisão controlada.

Respondendo à questão inicial, é possível formar um tomador de decisão, desde que se assuma a necessidade em desenvolver o tripé: conhecimento teórico, aprendizagem por meio da resolução de problemas práticos e busca de equilíbrio físico/emocional/espiritual.

Ana Maria Roux Valentini Coelho Cesar, PhD, é professora do Programa de Pós-Graduação em Controladoria e Finanças Empresariais da Universidade Presbiteriana Mackenzie

Alessandra Segatelli é Mestre em Controladoria e Finanças Empresariais pela Universidade Presbiteriana Mackenzie

Rute Maria Gomes Abreu é doutora em Contabilidade pelo Instituto Politécnico da Guarda

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Fonte: Jornal Contábil
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