A síndrome de Burnout, recentemente incluída na Classificação Internacional de Doenças pela Organização Mundial da Saúde (OMS), é uma realidade cada vez mais constante nas empresas. Para entender como o gestor deve agir diante de um caso de esgotamento profissional, devemos olhar o Burnout a partir de duas perspectivas, uma externa e outra interna.

Do ponto de vista externo, temos um ambiente corporativo que se apresenta como desorganizado. Esse cenário pode ter suas causas localizadas nas raízes da liderança e também nos processos de trabalho, como baixa capacidade de priorização, falta de foco, processos falhos, burocracia, falta de autonomia e microgestão.

Por outro lado, existe a perspectiva interna sobre o tema, que surge do fato de que o colaborador não consegue lidar com a situação sozinho e encontra dificuldades para gerenciar os conflitos causados pelas diferentes demandas. Isso acaba resultando em afastamentos, ausências por consultas médicas, baixo nível de engajamento, baixa produtividade, entre outros. Esses elementos deveriam chamar a atenção do líder.

Sendo assim, se um colaborador possivelmente chega nesta situação é porque houve falha de comunicação entre o líder e seu liderado. De um lado, está o líder que não percebeu e nem identificou o problema, e do outro está o colaborador, que não comunicou de forma adequada. Não existe razão para terceirizar a culpa. O colaborador tem a primeira responsabilidade sobre a questão, mas o líder deve ajudá-lo, bem como a empresa.

Depois que um colaborador é diagnosticado com Burnout, o ideal é não esconder essa condição do time, porém, não há necessidade de fazer alarde. Por se tratar de um tema que envolve a vida pessoal, a discrição é essencial. É possível que pessoas mais próximas ao colaborador já tenham notado os sintomas e tentado ajudar, mas talvez sem muito sucesso.

O líder precisa realizar com o time um trabalho para tentar entender a origem do problema e assim, buscar alternativas para resolver a situação. Provavelmente, algumas destas soluções não poderão ser solucionadas no âmbito do time, mas sim da empresa e portanto, não estarão nas mãos daquele grupo. O colaborador precisará de acompanhamento médico, tirar uma licença ou sair de férias.

Atualmente, o Burnout é considerado uma das principais causas das demissões, mas o desenvolvimento dessa síndrome não é um fator novo no cenário das empresas. A questão é que as pessoas não falavam sobre e não davam muita importância para algo que já existia, porém, a situação mudou com a intensificação da doença durante a pandemia.

As pessoas pedem demissão porque não se sentem ouvidas, não são consultadas e recebem um monte de coisas para fazer, muitas vezes sem saber o motivo. Isso gera vários conflitos e impede que o colaborador consiga desenvolver seu verdadeiro potencial. Em um time que usa OKR – Objectives and Keys Results – Objetivos e Resultados Chaves -, a conversa sobre as entregas e tarefas precisa ser frequente. Este processo facilita a identificação de pontos que indicam um possível problema, especialmente na sessão de fechamento de ciclo, gerando aprendizados.

Em um momento de explosão de empresas e possibilidades que surgiram por causa da tecnologia, as pessoas têm visto oportunidades de alavancarem e até mudarem as suas carreiras. Esse movimento de libertação foi chamado de “The Great Resignation” nos Estados Unidos, que consiste em demissões em massa de profissionais que não estão satisfeitos com a forma que vem sendo tratados em seus atuais empregos e buscam melhores condições de trabalho.

Hoje, empresas têm me procurado, pois cresceram muito e já não são mais startups, o que ocasionou a perda de agilidade. As startups de agora se tornarão as empresas de amanhã e terão os mesmos problemas dos quais as pessoas estão fugindo, se não tomarem uma providência do ponto de vista da gestão de prioridades, alinhamento de execução e foco. Isso se faz mudando os líderes enquanto pessoas, e organizações enquanto processos, que favorecem um ambiente de trabalho saudável e produtivo.

Por Pedro Signorelli tem 20 anos de experiência no mercado corporativo, tornou-se especialista na implementação do método OKR. 

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Fonte: Jornal Contábil
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